‘6시그마’ 경영혁신 기법의 대표격인 ge는 1981년 ceo에 취임한 잭 웰치의 강력한 리더십으로 6시그마 등 체계적인 경영혁신을 통해 재창조한 기업이다. 잭 웰치의 취임 당시 ge는 170여 개 사업부와 40만여 명의 종업원을 거느린 거대 조직으로 조직계층이 두텁고 의사결정이 지연되는 내부적 문제, 매출액의 85%를 차지하는 조명기기와 가전부문에서 일본기업들의 눈부신 성장으로 시장점유율이 점차 하락하고 있는 상당한 위기 조짐이 일고 있었다
이에 잭 웰치는 ge의 사업 포트폴리오를 핵심, 첨단, 서비스 3개 사업군으로 재편하고 1, 2위가 아닌 사업은 처분하거나 폐쇄 하는 등 지속적인 구조조정과 감원에 착수하여 끊임 없는 혁신을 추구하게 된다. 또한 조직구조를 4~5단계로 단순화하여 의사결정 단계를 축소 빠른 의사결정을 가능케 하였다
1989년 도입된 ‘워크아웃’은 ge를 대표하는 조직문화를 개혁하는 혁신활동의 하나로 기업 내 커뮤니케이션을 활성화하고 종업원들에게 권한을 대폭 위양하면서 ge 내부의 기능적 장벽, 계층적 장벽, 지리적 장벽을 해소하여 조직을 재구축하는 혁신 활동이 되었다. 워크아웃은 기업 내부의 문제점과 관련된 인원이 직장 외부에서 며칠간의 자유로운 미팅과 의사교환을 통해 문제점을 해결하는 것으로 위축된 직원들의 사기를 향상시키고 종업원들에게 권한을 대폭 위양할 수 있었다
이 과정을 통해 자사의 아이디어만을 선호하는 경향을 없애고 nih(not invented here) 경쟁사의 우수 사례를 적극적으로 수용하는 베스트 프랙티스(best practice) 운동을 정착시켰다. 단 계 추 진 내 용 1 타운미팅 (town meeting) 재료구입에서 판매에 이르는 경영활동상의 모든 문제를 주제로 채택해 마을사람들과 회의를 하듯 자유스럽고 거침없는 분위기에서 토론 2 우수사례전파 (best practices)-각 사업분야별 최고의 성공사례를 연구, 도입 -세계 우량기업들과 경영정보교환협정을 체결, 우수사례를 전파 3 표준화 문서화 (process mapping) 회사의 주요기능을 기획, 개발, 제조, 판매 등의 프로세스로 분류하고, 프로세스별 고객의 기대상황을 철저히 파악하여 이를 충족시킬 수 있는 최적 프로세스로 만들어 나가는 방법 <워크아웃 3단계 추진내용>
그리고 1995년 10월 전 부문에 도입된 ‘6시그마’를 통해 경영품질 혁신을 도모하여 품질 평가의 기준을 기업 내부 관점에서 고객 관점으로 전환하고 모든 임원 및 관리자의 평가와 승진에 있어서 6시그마 추진성과를 최우선적으로 반영하는 등 강도 높은 혁신을 추진하였다. ‘quality 2 ’이라는 슬로건 아래 2 년까지 ge가 공급하는 모든 제품, 서비스의 품질은 물론 수주, 설계, 생산, 판매 등 경영 프로세스의 품질까지 무결점 수준으로 도달하려는 야심찬 계획과 실행을 단행하였다
잭 웰치회장은 최측근 참모를 6시그마 추진 총 책임자로 임명하고 6시그마경영의 추진을 위해 1997년에만 4억 달러를 투자하여 종업원들에 대한 철저한 교육 훈련을 통해 블랙벨트 4, 명과 그린벨트 6, 명을 양성하였고 1998년 기본경영방침으로 글로벌화, 서비스 집중, 6시그마 품질경영 확대를 설정할 정도로 6시그마경영의 정착에 열성을 보인 결과, 전세계 사업장에서 엄청난 규모의 성과를 획득하게 되었고 현재까지 전 세계 6시그마 경영의 살아있는 교과서로서 변신을 거듭하고 있다. 또한 강력한 리더십을 바탕으로 우수한 인재를 양성하고자 ceo후보 30여명을 엄선하여 인재사관학교로 대표되는 간부개발과정(executive development course)을 통한 집중적인 엘리트 교육을 실시하는 등 차세대 ceo 양성에도 노력을 쏟고 있다. 이러한 강도 높은 구조조정과 경영혁신을 통해 ge는 80년대 이래 s&p 500 기업 대비 2배 이상의 수익률을 달성하였으며 시가총액이 약 40배를 넘는 성장을 이루어 냈다. 잭 웰치 퇴임 이후 ceo를 맡은 제프리 이멜트 또한 혁신의 끈을 더욱 다잡아 한 단계 업그레이드된 경영혁신을 지속적으로 추진하고 있다. <ge와 s&p 500기업의 수익률 비교 (1981년 기준)> (2) 도요타
최근 경영혁신으로 우수한 성과를 이루어 내고 있는 기업으로 자주 언급되는 기업으로는 ‘도요타’라 할 수 있겠다. 도요타의 생산성 향상을 위한 노력은 대량생산 방식의 미국 포드 시스템을 도입하는 것으로 시작되었다
하지만 각국의 시장 상황이 상이하여 이러한 시스템을 정착시키지 못하고 경제불황과 현금흐름의 악화로 심각한 도산위기에 직면하게 된다. 이 과정에서 포드의 대량생산방식이 자국의 상황에 적합하지 않음을 인식한 도요타는 철저하게 낭비를 제거하고 고객 필요 수량만큼만 생산함으로써 재고를 최소화 하는 생산방식을 고안하게 되었다
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